一、市场体量(TAM: Total Addressable Market)

那么如果只能看一个要素，我们看什么要素呢? 就是这个行业的体量。这个虽然听起来非常简单，但答案却是非常难给的，比如外卖这个行业从起步到现在已经10年过去了，但大家在判断这个行业有多大的时候，现在外卖这个行业一天五六千万单，年化增速百分之二三十，这么看这个行业有1亿单是比较确定的。但我们要在这个行业的第一天就判断这个是非常难的，如果你有这个本事的话，那么你基本就是巴菲特了，可能是Bezos了，Bezos是科技业的巴菲特，这两个人虽然看起来差别非常大，但Bezos是将很多巴菲特的思想运用在了科技业，那么你即使用很少的钱做投资就可以赚很多钱。很多企业在这一步就已经决定成败了，和后面的员工老板多努力啥的一点关系都没有。过去很多失败者的都在这个事情里掉在坑里了，要么把行业估得过大要么估得过小。

今天全球互联网行业里新兴的大机会早期都是巨额亏损的，不论是全球的打车大战、还是全球的外卖大战，当然也包括当前最热门的电动车行业早期也都是巨额亏损的。美团融资的时候其中一个投资商的memo写着“王慧文is over-aggressive”；再比如乐视掉到坑里之后老王跟乐视的一个高管聊天，问你们怎么看待蔚来呀，乐视那个人说蔚来有点保守，而当时行业里的人都认为蔚来是非常aggressive的，老王当时也持这种观点，这个事情给老王的冲击很大，因为乐视肯定是over-aggressive掉到坑里去了，那么比乐视保守多少是合适的，还是你过度保守导致错失了行业机会。那么乐视的高管为什么认为蔚来保守呢，蔚来到现在为止差不多烧了50亿美金，如果特斯拉这个公司能值一万亿美金，你觉得蔚来烧50亿美金还多吗，而当时老王和乐视聊这个事情的时候特斯拉才三四百亿美金，如果那个时候你说特斯拉能值一万亿美金大部分人会觉得你疯了，而今天特斯拉已经三四千亿美金了，一万亿美金是个很确定的事情了。所以投入多少合适取决于对市场将来价值的判断，外卖这个业务大家认为亏损很厉害，因为要一边补骑手一边补用户，外卖业务早期投资人觉得王慧文over-aggressive，但今天外卖在美团的估值里大概占1000亿美金，美团外卖历史总计亏损大概130亿人民币，不到20亿美金，站在今天你看这个投资回报率还挺高的嘛。所以投入的合理性取决于对市场体量的判断，如果判断对了且尽早投入，就获得了战略先机；但如果判断错了，在一个不够大的市场里投入太多钱，比如共享单车，或者在一个足够大的市场里投入不足，就会掉到坑里。美团今天的业务除了团购之外都不是中国第一家，甚至比先行者晚很多入行，比如美团酒店是2013年逐渐开始做的，但做酒店预订的携程是2000年成立的，比如猫眼电影是2012年开始做的，电影票选座的先行者叫格瓦拉，格瓦拉比美团早好几年，老王印象非常深刻的是当时去了一趟上海，试了下格瓦拉的电影票选座发现体验挺好，但为什么这家公司没有抓住这个机会呢，格瓦拉做了一段时间电影票选座之后去做了羽毛球馆预订，如果你觉得电影票预订这个市场足够大的话为什么要去做羽毛球馆预订呢？猫眼电影现在在港股上市，市值大概140亿人民币，对绝大部分创业者来说已经是个挺大的市场了。

对市场体量的误判在商业史上是非常普遍的，比如IBM的总裁小沃森曾经说过“也许5台计算机就能满足全世界的需要”。现在听起来愚不可及，但小沃森是一个很牛的人，IBM是在小沃森手里大放异彩的，所以即便是商业大牛也会犯这类错误。但糟糕的是，很多人并不花足够的时间做这件事。再比如说美团外卖另外一个同行叫到家美食会，他们是2010年开始做的，2013年他们在北京大概有一两万单，当时美国的外卖网站叫GrubHub上市了，GrubHub上市的时候市值大概30亿美金，20万单左右，这影响了到家美食会对市场体量的判断。今天这是一个五六千万单的市场，未来是1亿单的市场，这个对市场体量的错判导致他们不敢投入，如果一个市场只值20亿美金，怎么能投入20亿美金呢? 事实上，老王也在外卖的市场体量上犯了类似错误，早先的时候美团这家公司最擅长的是把美国的模式复制到中国来，这甚至是美团当时的一个方法论，所以老王当时也去看了美国的GrubHub，这家公司做了10年才上市且经过了一次合并，每天才二三十万单，老王当时觉得这个行业真是太慢太小太索然无味了，当然在行业发展早期的时候对行业体量有误判是非常普遍的，好在老王团队当时有组织上的保障，有个产品经理专门负责外卖的调研，调研完Grubhub他说老大要不我们再调研一下国内的外卖网站。调研完发现饿了么以不亏钱的方式经营着，年增长率200%，当时一天几万单，如果一个业务不亏损经营他的增速还这么快，说明需求非常强烈，市场体量和增速有一个默认的关系，在一定体量下如果你有一个增速的话，基本就可以拟合出市场体量来了（但这有时候是一种常识），当时美团拟合完后发现这个市场应该有1天1000万单，今天看起来还是低估了一个数量级，但当时美团的估算是全行业最激进的估算，且这个业务比美团现有的所有业务更大，美团的餐饮团购做到现在也就300万单，当时淘宝如果除掉刷单和未完成订单也就几千万单，而现在如果以单量来看的话外卖确实是和淘宝一个量级的生意。所以大家在经营中要反复去校正和拟合市场真实的体量是多少。2015年初美团融资的时候，外卖业务已经做了一年了，当时投资人问老王觉得这个市场有多少单量，老王说四五千万单，老王就注意到不同段位的投资人之间的差距，全球顶级投资人提前已经估算过了，判断和老王差不多，全球二流投资人听了老王的估算逻辑之后表示认可。市场体量的估算对创业者很重要，对投资人也很重要，事实上估算对了的那个投资人那一轮投了美团很多钱。判断市场体量很重要，但非常难。第一个方法是根据现有的行业体量和增速进行拟合，但这需要行业发展了一段时间才能拟合，但我们发展的过程中就是需要不断地对齐拟合，拟合得越准越有竞争力；第二个方法是回到人类最根本的需求，整个人类发展的轨迹就是把原来自给自足的一些事交给化社会分工来完成，比如说原来有自己做衣服的，现在都是别人做，而这个社会化分工的大趋势里，吃饭是最没有被社会化分工取代的需求之一，随着全球城市化的进展，家庭的规模越来越小，家庭规模大的时候自己做饭是有规模效应的，但家庭规模小的时候就没有这种规模效应了，所以做饭这件事有被社会化分工取代的趋势，从供给端来看，我们的人口密度高，中国的一个配送员一次出发可以带好几份餐，还有一个要素是手机的普及，这导致系统派单调度这种更高效的方式可行了，而到家美食会是人工派单的，还有国内的电单车成本是全球成本最低的，这得益于我们的基础设施建设，这些每一项成本的降低都会导致更低的可以打平的客单价，进而导致市场空间的扩大；还有一个方式是类比法，我们想象家庭规模越来越小之后，人们会越来越多地使用社会化分工的方式解决餐饮的需求，我们参考了日本，其实日本社会里提供社会化餐饮解决方案的是便利店，所以我们可以用日本便利店的市场体量去测算我们外卖的市场体量。

市场体量判断很重要，大家在结果上经常出现的问题是对市场体量的高估和低估，而在过程中通常出现的问题是不随时校正自己对市场体量的判断。很多创业者、产品经理、业务负责人每天的事情非常多，所以占用他精力的地方非常多，导致他忽视掉了市场体量的估算。这也是为什么老王前面花大量时间去讲他的重要性，而讲方法论比较少，因为大部分的人是对这件事的重要性认识不足。